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제4차 산업혁명시대를 여는 딜로이트의 대담한 제안

제4차 산업혁명시대를 여는 딜로이트의 대담한 제안
제4차 산업혁명시대의 미래사회를 예견한 『경계의 종말』 『격변의 패턴』에 이어 또 하나의 화제작 『일의 미래』가 드디어 출간되었다. 디지털 기술의 발전에 따라 미래의 일과 일터도 격변을 겪을 것이다. 디지털 격변시대를 맞아 일의 미래를 규정할 기술적 요인과 아울러 개인?조직?사회적 생태계의 관점에서 종합적으로 접근할 필요가 있다. 세계적인 컨설팅 기업 딜로이트의 전문가들은 이번 신간을 통해 디지털 격변시대의 일과 조직의 미래변화와 그 모습에 대해 기술한다. 단순 예측에 그치는 것이 아니라 전략, 운영, 인사조직, 인공지능, 블록체인 등 급속도로 변모하는 글로벌 환경에서 기업들이 기민하게 대응할 수 있도록 각 산업군을 고려해 고객을 위한 최상의 대응전략까지 제시한다. 이러한 관점에서 이 책은 일의 미래와 조직의 방향성에 관심을 두고 기민하게 변화해야 하는 사람들에게 꼭 필요한 최고의 지침서다.
디지털 격변을 맞아 사업혁신과 더불어 향후 심도 있게 고려할 부분은 디지털 시대 일의 본질, 일하는 방식, 조직구조와 기업문화의 변화 방향이다. 글로벌 차원에서 우수 인재를 필요한 만큼 활용하는 크라우드 소싱 형태의 긱 경제가 확산되면서 인재활용에 대한 관점도 변화하고 있다. 또한 일터에서 인공지능, 블록체인, 머신러닝, 증강현실 등의 디지털 기술사용의 증가에 따른 일하는 방식, 조직구조의 변화는 예상 이상으로 그 영향이 복잡하고 광범위할 것이다. 이 책에서는 ‘일자리, 학습, 일의 미래’란 주제로 진행된 토머스 프리드먼과의 인터뷰와 디지털 시대의 미군 혁신을 성공적으로 주도한 스탠리 매크리스털 장군과의 인터뷰를 수록해 이를 더욱 생생하고 명확하게 전달한다. 이 책이 디지털 시대를 항해하는 우리나라 기업들이 미래의 일과 인재, 조직의 지향점을 설정하고 관리해나가는 데 도움이 되기를 바란다.

미래의 일과 조직에 대한 지향점
이 책은 총 4개의 부로 구성되어 있으며, ‘디지털 시대 일과 조직구조 혁신의 항해법’ 딜로이트 컨설팅 김경준 부회장의 프롤로그로 시작해 ‘일의 미래에 대응하기 위한 기업의 활동’ 박종민 선임연구원의 에필로그로 마무리된다. 1부 ‘일의 미래를 항해한다는 것의 의미’에서는 ‘일자리, 학습, 일의 미래’를 주제로 한 토머스 프리드먼과의 인터뷰를 소개하며 글로벌 차원에서의 일의 미래에 대해 논한다. 또한 일의 미래를 이해하기 위한 프레임워크를 소개하고, 재정의된 일과 노동력에 따른 개인·조직·공공정책의 시사점에 대해 알아본다. 2부 ‘인공지능 시대의 일과 일자리’에서는 자동화와 인공지능 속에서 인간의 필수적인 역할과 증강현실을 통한 일의 변환, 모빌리티의 미래에서의 고용과 일자리에 대해 살펴본다. 또한 미래 노동력의 트렌드를 살펴보고, 변화하는 인구와 변화하는 노동력, 증가한 교육 수준에 따른 미래 직업의 변화 및 미래 직업에 대한 국제적 전망에 대해 알아본다.
3부 ‘조직과 근로자에게 닥칠 과제들’에서는 새로운 환경에 직면하게 될 근로자들이 알아야 할 내용을 다룬다. 미래 경력의 기반이 될 기술 유창성과 파도 타기와도 같은 21세기의 경력 전략에 대해 살펴보고, STEM에서 STEAM으로 가치가 높아진 소프트 기술을 소개한다. 이외에도 인지적 업무 설계의 부상과 지식기반 업무의 재설계에 대해 알아본다. 사무실의 벽과 재무제표를 넘어서 조직 문화를 향상시키는 방법과 모범 사례를 소개하고, 조직의 문화를 확장하기 위한 역량과 강화 기제에 대해 이야기한다. 4부 ‘디지털 시대의 조직모델’에서는 디지털 시대의 미군 혁신을 성공적으로 주도한 스탠리 매크리스털 장군의 작전법을 소개한다. 매크리스털은 JSOC의 리더십, 조직, 운영 방식을 체계적으로 바꾸기 시작했으며, 미군의 조직 문화와 구조, 프로세스 전반을 ‘속도의 가속화’ ‘변수급증’ ‘상호의존성 확대’ 세 방향으로 혁신했다. 그와 나눈 대화를 통해 효과적인 변화 뒤에 숨겨진 과학과 이에 따른 교훈은 무엇인지에 대해 살펴볼 수 있다.

[책속으로 추가]

‘일의 미래는 인구 대부분에게 적절한 일자리가 없는 상황으로 정의될 것인가? 또는 역사적인 전형이 되풀이 되어, 자동화는 없애는 것보다 더 많은 일자리를 창출할까?’ 2가지 가정 모두가 상당한 가능성이 있다. 왜냐하면 우리가 종종 망각하듯이 일은 사회적인 구성물이고, 일이 어떻게 구성되어야 할지는 우리의 결정에 달려 있기 때문이다. 하지만 제3의 길이 있다. 우리가 프로세스와 과업을 중심으로 일자리를 구축하는 관행, 즉 인간과 기계 누구에게도 최적이 아닌 해법에서 벗어나 문제를 중심으로 일자리를 구축하는 방법이다. 어려운 점은 생산을 능률화해야 할 프로세스가 아닌 해결해야 할 문제로서 정의하는 데 있다. 이렇게 하기 위해 우리는 먼저 문제에 대한 맥락을 확립해야만 한다(혹은 맥락들, 대규모 생산 문제를 상호 관련된 일련의 작은 문제들로 분해해야 한다). 각각의 맥락 내에서 무엇이 알려져 있고 무엇이 알려져 있지 않은지, 그리고 발견될 필요가 있는 니즈가 무엇인지 파악해야 한다. - pp.109~110

다른 많은 부문들과 마찬가지로 노인 부양은 개인 모빌리티의 급격한 변화로 인한 격변의 채비를 갖추고 있다. 새로운 일자리가 등장하고, 많은 현재의 일자리들의 초점 혹은 제공 방식이 변할 것으로 보인다. 노인 부양의 경우, 현재의 인구 통계학적 상황(매일 평균 1만 명의 베이비붐 세대가 퇴직)과 이 분야에서의 노동력 부족으로 인해 고용 증가의 기회가 이미 존재한다. 따라서 그 영향은 잠재적으로 윈-윈 상황이 될 수 있는데, 더 나은 실행력을 갖춘 노인 부양 근로자들이 선호도에 맞는 업무 스타일을 선택하는 더 많은 기회를 가지게 되거나 혹은 새로운 비즈니스 모델이 서로 다른 확장된 유형의 일자리들을 제공함에 따라 노인 부양 부문의 일자리 기회가 증가할 수 있다.역사는 신기술이 종종 영향 받는 분야의 노동력 참여 증가를 이끌었음을 보여준다. 유명한 사례로, 1970년대 후반의 ATM 도입 이후 은행창구 직원 및 지점 직원의 수는 실제로 증가했다. 하지만 그들이 수행하는 일과 과업의 속성은 변해왔다. - pp.160~161

경쟁 우위를 구축하는 데 필요한 민첩성과 유연성을 기르기 위해 기업은 자신의 역할 수행에 도움을 주는 특정 애플리케이션 및 시스템뿐만 아니라 기업 기술을 이해하며, 잠재적인 격변적 혁신과 트렌드를 인식하고 있는 직원을 필요로 한다. 새롭고 혁신적인 학습 방법을 개발하고 기술 유창성을 학습하는 기회를 제도화하면 직원들이 자신들의 역할에 관계없이 실질적이고 창의적이며 일관된 기여를 하도록 지원하게 된다. 2017 딜로이트 글로벌 휴먼 캐피탈 트렌드 보고서(Deloitte Global Human Capital Trends Report)에서 탐색했듯이, 디지털 조직은 직원들이 기술 능력과 지식을 신속하게 개발하도록 도울 뿐만 아니라 끊임없이 진화하는 기업 모델 내에서 성장하고 발전하도록 지원 가능한 지속적인 학습 프로그램의 구축 필요성을 인식하고 있다. 이러한 니즈를 충족시키기 위해 최고 학습 책임자 및 기타 인적 자본 관련 리더는 다음과 같은 접근법들 중 하나 이상을 고려해야 한다. - pp.189~190

IT 직원이 일의 미래를 항해하기 위해 기술에 유창해질 필요가 있다고 우리가 말할 때, 구체적으로 우리가 제안하는 것은 무엇인가? 어떤 기업에서도 기술 유창성의 필요는 역할에 따라 다르며, 각 개인이 배우는 것은 개인의 고유한 배경과 경험에 의해 형성될 것이다. 하지만 다음 내용은 일반적인 지침이 될 수 있다. 개인의 유창성 달성 여정과 지속적인 학습을 지원하기 위해, 기업이 제공하는 기술교육 프로그램의 초기 목표는 기업 IT의 기술적 뼈대를 구성하는 주요 시스템과 개념에 대한 깊이 있는 이해의 형성이 되어야 한다. 예를 들어 어떤 시스템이 고객 참여를 지원하고 어느 시스템은 회계 같은 내부 기능을 지원할까? 클라우드, 모바일, 소셜 미디어, 애널리틱스, 인지 컴퓨팅 같은 주요 기술군 중 고용주가 활용하는 기술은 무엇이고 그 이유는 무엇인가? 기업 시스템에 대한 기본적인 이해를 통해 직원은 기술 및 비즈니스 인접성에 관한 깊이 있는 전문지식의 육성이 가능하다(기본 뿌리를 내리는 활동으로 생각하라). - pp.195~196

딜로이트의 고객사 중 한 기업이 어떤 기술을 사람들이 배우길 원하는지에 대해 IT 부서를 대상으로 익명 조사를 했었다. 그 결과 80% 이상이 앵귤러 JS(모바일 앱 개발을 위한 새로운 오픈소스 프로그래밍 환경)를 몹시 배우고 싶다고 응답했지만 정작 기업은 그 기술을 아직 사용하지 않고 있었다. 오늘날은 전문가조차 격변의 영향하에 있는 자신들의 모습을 발견한다. 현재 소프트웨어 엔지니어보다 인기 있는 직업은 몇 되지 않는다. 그러나 많은 이들이 가까운 미래에 코딩 작업이 자동화될 것이라 예견한다. 인공지능은 변호사를 위해 단순 작업을 해주며, 의사의 업무를 간단히 해주고, 트럭 운전수에서 금융 애널리스트까지 기술직을 변화시키고 있다. 후에 살펴보겠지만 누구나 새로운 도구를 배우고, 보유한 기술을 조정하며, 전문 분야에 있어서도 보다 다방면에 대한 지식을 갖춰야 한다. 이것이 고용주에게 의미하는 것은 간단하다. 당신의 직원들은 끊임없이 ‘따라잡아야 할’ 필요를 느끼고 있다. - pp.206~207

조직이 단순한 환경에서 운영될 때는 모든 것은 느리게 움직이죠. 그렇게 조정할 게 많지가 않아요. 왜냐하면 일들이 그렇게 빠르게 일어나지 않고 모든 것들이 상당히 분명하기 때문입니다. 원인과 결과가 누구에게나 명백하죠. 그러나 환경이 복잡해지면 갑자기 인과관계의 파악을 위해 전문적 지식과 연구가 필요하고, 그래서 조직을 더 빈번하게 조정해야 합니다. 복잡성은 다른 차원의 문제인데, 그 이유는 인과관계가 사실을 밝힌 후에야 명확해지기 때문입니다. 따라서 현실적으로 조직을 더 자주 조정해야 합니다. 매 특정 순간마다 무슨 일이 진행중인지 파악해야 하기 때문입니다. 물론 혼돈 속에서는 명확한 인과관계가 없기 때문에 거의 끊임없는 조정이 필요합니다. 제가 또한 여기서 말하고자 하는 것은 세 번째 축, 조정되어야 하는 조직의 비율입니다. 예전에는 단지 소규모 그룹이나 조직의 적은 비율만 조정이 필요했는데, 아마도 소수의 핵심 리더들만 조정이 필요했을 겁니다. 그러나 지금은 모든 것들이 빨라지면서 더 많은 사람들을 조정해야 합니다. - pp.294~295

모든 조직이 겪는 어려움은 각 단계에서의 작업을 동기화할 필요가 있다는 겁니다. 전통적으로 이를 위한 매우 엄격한 방법이 있었습니다. 군에서는 최고 사령관이 계획을 입안하고 다음 계급의 과업을 명시한 작전 명령을 내립니다. 그럼 그들은 또 아래 계급의 업무를 지시합니다. 기업에서도 연간 전략과 관련해 유사한 절차를 가지고 있습니다. 그러나 시간이 경과할수록 서로 다른 파장과 입력들 때문에 동기화 상태가 무너지고, 여기저기서 표류하는 상황이 일어납니다. 따라서 조직은 재동기화가 필요하죠. 전통적으로 기업들이 일년 단위로 예산과 전략을 짜기 때문에 무언가를 구상하면 이를 실행하는 주기는 1년이었습니다. 때로는 5개년 계획을 수립하기도 하지만, 대부분의 결정이 일년 주기로 이루어지고 재검토됩니다. JSOC에서 이런 주기는 우리가 임한 전쟁의 상황 때문에 선택의 여지 없이 24시간이었습니다. 그리고 24시간 주기는 일반적인 상황과 전혀 다릅니다. 그래서 우리는 군대의 많은 부분을 조정해야 했고, 실제로 군대의 대부분을 24시간마다 조정해야 했습니다. - p. 298

우리가 했다고 생각하는 것을 말씀드리자면, 그것은 지속적인 대화였습니다. 일일 영상회의로 매 24시간마다 동기화를 수행할 때 단지 작전들에 대한 동기화만 한 게 아닙니다. 우리는 매 24시간마다 90분 동안 모든 부대들을 철학적으로 동기화시켰습니다. 이 과정의 일정 비율은 단순히 정보를 전달하는 작업에 쓰였지만, 포털에 모든 정보가 저장되어 있었기 때문에 모든 세부사항을 따지지 않았습니다. 왜냐하면 이미 거기에 있기 때문입니다. 우리는 그것이 무슨 의미인지, 각 팀이 하고자 하는 것이 무엇인지에 대해 이야기하는 데 시간을 소비했습니다. 저는 끊임없이 철학적으로 핵심 포인트를 짚었습니다. 이건 매일 이뤄지는 공산주의 세뇌와 같았습니다. 물론 부정적인 의미가 아닙니다. 이것이 우리가 하는 것이고, 이것이 우리이며, 이것이 우리가 아닌 것이다. 이런 말을 저에게서만 듣는 것이 아니라 부대 전반에 걸쳐 듣게 됩니다. 모든 사람이 매일 경구를 외웠습니다. 따라서 우리가 네트워크로서 더 강력해졌을 때, 여기서 핵심은 정보 공유였습니다. - pp.306~307

앞으로 몇 년 동안 가용한 데이터 원천이 더욱 늘어나, 직원의 행동을 예측하는 데 도움을 주는 외부 데이터와 내부 데이터의 결합이 보편화될 것이다. 선도적인 기업에서부터, 애널리틱스는 지금보다 더욱 여러 전문 영역이 융합되어 다양하게 활용될 전망이다. 궁극적으로 피플 애널리틱스는 기업의 핵심 시스템에 완전히 통합되어 별도의 정보 원천이 아닌, 항상 배경에서 작동하는 일반적인 표준 기능으로 발전할 것이다. 일의 미래가 어떤 모습으로 얼마만큼의 영향을 사회?기업?개인에게 언제 미치게 될지는 지금 시점에서 정확히 알 수 없지만, 그 영향의 규모와 범위는 우리가 생각하는 이상으로 심대할 수 있다. ‘일의 미래’는 단지 몇몇 일자리가 자동화를 통해 사라지고, 조직이 이를 통해 일부 비용을 절감하는 것으로 끝나는 사안이 아니다. 수행업무 자체의 정의부터 시작해 인재의 충원 및 유지, 새로운 인재 활용 방식에 대한 검토, 프로세스 및 조직의 재설계, 새로운 도구의 필요성 및 활용 가능성에 대한 재고 등 조직이 신경 써야 할 사안이 너무나 많다. - pp.328~329

지은이의 말 _ 디지털 격변시대, 미래의 일과 조직에 대한 지향점



프롤로그 _ 디지털 시대, 일과 조직구조 혁신의 항해법

디지털 시대에 대응한 역동적 조직문화를 구축하라

시장과 사업에서 일과 조직으로의 변화┃아날로그 ‘동물원’ vs. 디지털 ‘대평원’┃전통기업 혁신을 위한 백신 전략┃디지털 대평원이 미래 조직의 지향점



1부 _ 일의 미래를 항해한다는 것의 의미

일자리, 학습, 일의 미래에 대한 토머스 프리드먼과의 인터뷰

존 하겔(John hagel)의 서문┃토머스 프리드먼과의 ‘급진적으로 열린’ 대화



우리가 기업, 근로자, 공공기관을 같은 방향으로 이끌 수 있을까?

미래는 이미 여기 와 있다┃일의 미래를 이해하기 위한 프레임워크┃일과 노동력이 재정의되다┃개인에 대한 시사점┃조직에 대한 시사점┃공공정책에 대한 시사점┃결론: 미래를 위한 프레임워크



2부 _ 인공지능 시대의 일과 일자리

자동화와 인공지능, 그리고 인간의 필수적인 역할

비관주의자 혹은 낙관주의자?┃산업 자동화와 일의 재구성┃자동화는 일자리를 없애는가, 만드는가?┃생산성 문제와 패러다임의 종말┃인간에게도 기계에게도 적합하지 않다┃인간과 기계 사이의 새로운 경계┃과업 vs. 지식┃지식과 이해, 그리고 AI┃인간과 기계 사이를 잇는 다리┃인간과 AI의 통합┃고유하게 인간적인┃결론: 인간의 속성을 활용한 일자리의 필요성



현실보다 더 진짜 같은 증강현실을 통한 일의 변환

새로운 방식으로 정보를 보기┃증강현실이란 무엇인가?┃왜 지금 AR인가?┃기업에 의미하는 바는 무엇인가?┃미래로의 진화┃미래를 실현하기┃



모빌리티의 미래는 어떻게 일자리와 고용을 재형성할까?

모빌리티의 미래에서의 고용과 일자리┃모빌리티의 미래에 대해 이해하기┃모빌리티 노동력 변화의 3가지 동인┃모빌리티의 미래를 위한 노동력 준비┃확장된 운송 부문: 트럭운송┃의존적 모빌리티에서 벗어나는 노인들┃모빌리티의 미래가 작동하도록 만들기



미래 미국의 노동력, 고령화되고, 교육 수준이 높아지다

미래 노동력의 트렌드를 살펴보기┃변화하는 인구, 변화하는 노동력┃교육 수준의 증가┃미래의 직업은 어떻게 변화할까?┃미래의 직업에 대한 국제적 전망┃이 모든 변화들이 의미하는 것



3부 _ 조직과 근로자에게 닥칠 과제들

미래 경력의 기반이 될 기술 유창성

테크놀로지의 언어┃과거의 기업 IT가 아니다┃지속적인 학습 문화 구축의 필요성┃가능성에 맞추기┃기술 유창성, 어디서 시작할 것인가?┃특정 역할에 대한 기술 유창성의 구축┃새로운 환경에 직면하게 될 근로자들



파도 타기와도 같은 21세기의 경력 전략

새로운 세계에 대한 새로운 모델┃변화하는 경력의 속성┃전문성의 유통기한이 그 어느 때보다 짧다┃평생직장의 개념은 과거가 되었다┃파도에서 파도로 서핑하기┃가치가 높아지는 소프트 기술, STEM에서 STEAM으로┃혼성 직업의 등장┃미래 학습의 역할은 무엇일까?┃솔루션: 기업의 역할┃파도를 길들이기



인지적 업무 설계의 부상, 지식기반 업무의 재설계

인지 시대를 위한 비즈니스 프로세스의 변화┃리엔지니어링의 부활?┃목표를 달성하는 프로세스의 힘┃인지 기술과 이들의 프로세스 과업에 대한 영향┃인지적 프로세스의 재설계가 필요┃뱅가드의 인지적 업무 재설계┃인지적 업무 재설계는 어떻게 이루어지는가?



사무실의 벽과 재무제표를 넘어서, 조직 문화와 대안적 노동력

더 많은 것이 변할수록, 더 많이 문화가 중요해진다┃긍정적인 조직 문화를 형성한 사례┃대안적 노동력의 4가지 유형┃전체적으로 공유되는 문화적 경험을 형성하기┃우리의 문화와 목적은 무엇인가?┃조직문화 적합도를 어떻게 향상시키는가?┃일관된 직원 경험을 어떻게 형성할 수 있을까?┃조직의 문화를 확장하기 위한 역량과 강화 기제┃조직의 문화를 확장하기 위한 디지털 기술과 도구┃조직 문화의 확장을 위한 다음 단계들┃지속 가능한 문화: 페이스북의 접근방식



4부 _ 디지털 시대의 조직모델

이라크 미군, 알카에다를 제압한 세포조직과 속도전 혁신

알카에다에 무기력했던 미국 특수전사령부



혼돈으로 이끌다, 스탠리 매크리스털 장군과의 인터뷰

조 마리아니(Joe Mariani)의 서문┃효과적인 변화 뒤에 숨겨진 과학, 그리고 교훈



에필로그 _ 일의 미래에 대응하기 위한 기업의 활동

격변의 시기에 기업에게서 얻을 교훈

대안적 노동력의 활용 확산┃디지털 기술을 통한 자동화의 강화┃조직의 변화: 새로운 조직구조와 도구의 도입┃피플 애널리틱스의 활용 증가