MARC

 008250123s2024        us                              c    eng  d
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■020    ▼a9798384023135
■035    ▼a(MiAaPQ)AAI31481723
■040    ▼aMiAaPQ▼cMiAaPQ
■0820  ▼a378
■1001  ▼aDunens,  Elizabeth  A.
■24510▼aInnovating  Governance  to  Manage  Disruptive  Crises:  Lessons  for  College  Decision-Making  Processes  From  the  COVID-19  Pandemic
■260    ▼a[Sl]▼bUniversity  of  Pennsylvania▼c2024
■260  1▼aAnn  Arbor▼bProQuest  Dissertations  &  Theses▼c2024
■300    ▼a233  p
■500    ▼aSource:  Dissertations  Abstracts  International,  Volume:  86-02,  Section:  A.
■500    ▼aAdvisor:  Hartley,  Matthew.
■5021  ▼aThesis  (Ph.D.)--University  of  Pennsylvania,  2024.
■520    ▼aU.S.  colleges  and  universities  are  frequently  characterized  as  inefficient  and  slow  to  change,  with  shared  governance  models  and  expectations  often  blamed.  During  COVID-19,  however,  the  nation  witnessed  campuses  rapidly  adjust  practices  and  policies  to  continue  operating  in  the  'new  normal'  of  a  global  pandemic.  This  study  aimed  to  explore  the  governance  adaptations  that  facilitated  colleges'  pandemic  responses  and  what  this  can  teach  us  about  innovating  decision-making  processes  in  a  shared  governance  context.  Through  a  multiple  case  study  of  three  Mid-Atlantic  colleges  that  developed  new  governance  structures  to  manage  COVID-19  decision-making,  this  dissertation  examined:  How  college  governance  practices  were  innovated  to  meet  the  demands  of  COVID-19;  campus  member  perceptions  of  pandemic  decision-making  approaches;  and  lessons  for  effective  innovation  of  college  governance,  especially  in  response  to  disruptive  crisis  conditions.  Analysis  of  institutional  documents  and  interviews  with  key  campus  members  produced  several  findings  with  implications  for  the  theory  and  practice  of  postsecondary  governance  and  campus  crisis  management. First,  examination  of  decision-making  approaches  shows  that  college  leaders  utilized  a  combination  of  consultation  with  existing  shared  governance  bodies  (e.g.,  board  of  trustees)  and  development  of  new  parallel  governance-the  latter  serving  as  the  primary  mechanism  for  crisis  management  and  planning.  While  the  exact  configurations  of  COVID-19  governance  varied  across  institutions,  one  interesting  commonality  was  that  leaders  continued  to  innovate  decision-making  structures  and  processes  as  the  crisis  continued  across  semesters.  At  some  institutions,  this  included  efforts  to  make  decision-making  more  representative  or  inclusive.  This  suggests  the  need  to  adjust  current  conceptualizations  of  campus  crisis  management  to  capture  the  adaptive  nature  of  campus  responses  when  disruptive  events  are  longer  term.  In  practice,  as  leaders  make  initial  innovations  to  governance  at  the  start  of  a  disruptive  event,  there  is  value  to  designing  these  with  flexibility  in  mind.  Doing  such  allows  crisis  governance  to  evolve  in  tandem  with  crisis  evolutions,  and  can  accommodate  increased  sharing  of  decision-making  across  the  course  of  a  disruptive  event.Second,  findings  reveal  that,  when  disruptive  conditions  threaten  safety  and  feature  broader  ideological  divides,  belief  in  the  legitimacy  of  decision-making  processes  is  particularly  difficult  to  foster  and  interpret.  Analysis  of  campus  perspectives  by  constituency  group  furthers  understanding  of  the  unique  ways  that  legitimacy  and  organizational  justice  factors  function  in  crisis  conditions.  Although  dissent  is  perhaps  unavoidable,  findings  support  that  campus  members  directly  involved  in  some  aspect  of  crisis  decision-making  are  more  likely  to  trust  in  innovated  governance  and  the  overarching  approach  to  the  crisis.  As  such,  leaders  are  advised  to  incorporate  broadly-shared  decision-making  into  at  least  one  stage  of  their  crisis  response.  Additionally,  great  care  and  consideration  should  be  given  to  the  selection  of  individuals  to  serve  on  innovated  governance  bodies.  Across  the  cases,  decisions  related  to  representation  had  consequences-positive  and  negative-for  sentiments  about  crisis  decision  making,  and  perspectives  on  the  condition  of  shared  governance  at  institutions  more  generally.Lastly,  although  leaders  and  researchers  categorize  crisis  management  as  a  distinct  institutional  activity,  this  research  highlights  the  interconnectedness  of  crisis  approaches  and  ongoing  shared  governance  practices  and  culture.  An  argument  is  made  for  conceptualizing  crisis  management-and  associated  governance  innovations-as  part  of  a  larger  shared  governance  strategy.  This  reframe  has  the  potential  to  improve  the  effectiveness  of  campus  responses  to  disruptive  events  and  presents  crises  as  opportunities-not  to  circumvent  shared  governance,  but  to  strengthen  it. 
■590    ▼aSchool  code:  0175.
■650  4▼aHigher  education
■650  4▼aHigher  education  administration
■650  4▼aPublic  administration
■653    ▼aCrisis  management
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■653    ▼aGovernance  structures
■653    ▼aPostsecondary  governance
■690    ▼a0745
■690    ▼a0446
■690    ▼a0703
■690    ▼a0617
■71020▼aUniversity  of  Pennsylvania▼bEducation.
■7730  ▼tDissertations  Abstracts  International▼g86-02A.
■790    ▼a0175
■791    ▼aPh.D.
■792    ▼a2024
■793    ▼aEnglish
■85640▼uhttp://www.riss.kr/pdu/ddodLink.do?id=T17162997▼nKERIS▼z이  자료의  원문은  한국교육학술정보원에서  제공합니다.

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